從軍工研發的探路人，到彩電行業的領航者;從家電制造的排頭兵，到發展互聯網的生力軍;從軍轉民的先驅者，到銷售突破千億、在中國電子信息百強排名第6位，在世界品牌500強中位列291名的信息家電巨頭。
從成立之初到現在，全省的工業龍頭長虹，一直肩負著制造強國的國企責任，同時也肩負全省國有企業體制機制轉變試點的重任。1993年，長虹成為全省首批10個股份制改革的國企之一，1994年3月11日，長虹在上交所正式掛牌上市;2015年，長虹再次成為全省首批國有企業改革試點企業。
翻開長虹的發展史，不難發現，敢為人先、敢于求變、敢于創新、敢于打破國有企業固有的藩籬，既是長虹企業精神不可或缺的一部分，也是長虹不斷成長、壯大的制勝法寶。
機制創新打破國有體制固有藩籬
剛剛過去的2015年，無疑是長虹的改革元年，也是長虹發展史上最值得濃墨重彩來書寫的一年。
2015年6月3日，長虹集團正式改組為四川長虹電子控股集團有限公司并積極開展資產并購談判、產業優化等相關業務及工作。改組后，公司以電子信息產業發展為基礎、以資本運作為助力，根據公司產業發展戰略，通過加強戰略管理、投資管理，優化資源配置，調整產業結構，提升國有資本價值，理順政企關系。
2015年5月12日，長虹控股公司完成第一屆董事會組建工作，董事會設董事9名(內部董事4名、外部董事5名)，其中內部董事由公司董事長、副董事長、職工董事和總經理構成，外部董事人選由市國資委黨委從公司外部物色推薦。這種“外大于內”董事會結構，可以優化法人治理結構，提高科學決策水平。
作為第一批國有股份制企業，多年來，長虹持續推行股權多元化，發展多種形式混合所有制，為全省、全市的國企改革探索出一條新路徑。目前，通過上市公司公眾持股、引入境外資本、民營資本、員工持股等方式發展混合所有制經濟，長虹控股公司現直接控制32家下屬公司。其中，四川長虹、美菱電器、華意壓縮三家為境內上市公司，佳華控股為香港上市公司。同時，在二、三級公司層面已經實現多種形式的混合所有制，包括新成立的點點幫、長虹通信、長虹智慧健康、長虹教育公司等。
全球聘“帥”探路國企人事制度改革
更名，僅僅是長虹國企改革的開始，長虹控股公司的內部改革還將更充分的體現在“人”這一因素上。
2015年7月8日，長虹控股發布公告稱，面向全球市場化選聘公司總經理。這條重磅消息，再次讓長虹成為全世界的關注，也引發了四川政企的震動：國有企業的總經理不由當地國資委委派，而是市場化選聘。這是長虹成為四川省首批國企改革試點后，啟動的首個實質性重大改革舉措。這是長虹第一次吃螃蟹，也是四川省國企領域第一次大膽嘗試。
2015年10月20日，長虹控股公司新任總經理從董事長趙勇手上接過聘書、走馬上任，標志著長虹市場化選聘總經理工作圓滿完成。相關分析人士表示，實行“董事會和經理層高度分離”的管理模式，以有效落實董事會在重大事項決策、薪酬考核、選人用人等方面的職權，可以理順董事會與經營層的關系，提升公司管理水平。
長虹在用人制度及薪酬制度改革上也有很多超前舉措。一方面，大力實施專項人才工程，打造高端技術研發人才、職業經理人團隊和軟件研發人才隊伍，另一方面，建立健全全員競聘上崗機制，建立嚴格量化的考評機制，進行內部末位淘汰。近年來，長虹逐漸建立起自己的職業經理人隊伍，大膽改革用工制度，積極推進薪酬分配制度改革，實行高效的中長期激勵機制，持續提升了公司的綜合實力。
產品經理助力年輕員工快速成長
2015年3月26日，長虹推出了兩個超級產品——CHiQ二代電視以及產品經理陳科宇。
CHiQ一代產品場場都由長虹董事長趙勇親自發布，而CHiQ二代電視，趙勇卻將產品發布的重責全部交給1984年出生的年輕人陳科宇。陳科宇也成為長虹史上最年輕的產品經理。
2014年3月，通過公開競聘，30歲的陳科宇進入長虹多媒體全球產品策劃中心，擔任應用規劃部部長一職。機遇+能力，讓陳科宇從一名普通的研發人員，一躍成了可以縱橫整合人力與研發、市場等各方資源，對產品研制擁有至高無上的真正意義上的“超級產品經理”。而在一般國企，普通工程技術人員要論資排輩走到這一步，至少需要10年。
公開、透明、競聘，是長虹在人事制度改革的重大舉措。目前，長虹內部已有多個中層崗位采取了公開競聘的招聘方式。在人才管理上，將管理人員個人績效考評與團隊經營績效結果緊密掛鉤。在薪酬分配改革方面，創新高效的中長期激勵機制，并在下屬子公司推行。
在長虹這片有著強烈創新氛圍的沃土里，年輕人骨子里的創新意識很容易被激活，迸發出強大的創造力。長虹目前有9萬余名員工，平均年齡29歲。近年來，公司一直通過各種形式和渠道鼓勵年輕人自主創業，自己擔任產品經理，做自己群體喜歡的產品。而產品經理負責制，無疑給了更多有能力、有想法、有闖勁的年輕人一條飛速成長和發展的通道，也為長虹的發展提供了持續動力。
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